Обоснователь


«Обоснователь» — это внутренний, врожденный и имеющийся у каждого человека механизм, принимающий участие в принятии любого сколь угодно малого или большого, важного или ничтожного решения.

Задача «Обоснователя» быстро, порой мгновенно, взвесив все за и против, принять решение. 
«Обоснователь» включается автоматически, его нельзя выключить. За его работой можно наблюдать, если знаешь «куда смотреть». На его работу можно оказать существенное влияние, если знаешь, как он устроен.

Внутри «Обоснователь» состоит из двух вопросов. 
Вопросы задаются в строгом порядке: первый, а потом второй. До второго вопроса, кстати, дело может и не дойти. Если ответ на первый неудовлетворительный для владельца «Обоснователя».

Первый вопрос звучит так: «Чего ради?» (Зачем? Для какой цели?) 
Этот вопрос исследует: какая польза будет человеку, владельцу «Обоснователя», если он примет решение. Важно отметить, что уклонение от проблемы и минимизация неизбежной проблемы – это тоже польза. Если «Обоснователь» не в силах найти какую-либо пользу в ответах на вопрос «Чего ради?», то решение будет отклонено. А до второго вопроса дело вообще не дойдет. Если «Обоснователь» находит пользу для своего владелец в одном из вариантов решения, задается второй вопрос.

Второй вопрос: «Какой ценой?» (Чем я должен буду пожертвовать?) 
Это сложный вопрос, ответ показывает: с чем придется расстаться, оплачивая выгоды, выявленные первым вопросом. И будто на весах взвешивается выгода и цена. Если выгода перевешивает, то принимается положительное решение. Если перевешивает цена – решение отклоняется. Если весы уравновешены, то человек колеблется с принятием решения.

И еще, надо знать. Существует, пока не понятная для нас закономерность, которую надо обязательно учитывать.

Если сознательный разум человека пустит дело на самотек и не предложит своему «Обоснователю» достойные ответы на вопрос «Чего ради?» и не приуменьшить значимость ответов на вопрос: «Какой ценой?» то «Обоснователь» постарается найти самые скучные, не мотивирующие ответы. Есть впечатление, что
«Обоснователь» любит лениться.

Если вы ставите другого человека перед выбором, то должны учитывать работу его «Обоснователя». 
Возьмем универсальный пример :)

Мама лупит (в воспитательных целях, конечно) сына двоечника и приговаривает: «Учи математику, учи математику»

Скажите, какими могут быть ответы на два вопроса «Обоснователя» в голове сынишки?

Далеко ли до культа?


В статье системно анализируются условия возникновения в компании особой, культовой корпоративной культуры. Термин «культ» рассматривается с новой точки зрения. Оказывается в построении культа нет мистики и магии, а только расчет и технология. Статья поднимает вопрос, какой должна быть компания чтобы работа действительно доставляла удовольствие.

Мы хотим предложить читателям обсудить важную тему — понятие культа. Объектом нашего внимания является культовая компания, корпоративная культура культовой компании и некоторые другие аспекты, тесно связанные с данным понятием. Если мы хотим понять, что такое культовая компания, начать необходимо с определения.

Прежде всего нужно дать определение самому термину культ. Само это понятие у всех на слуху, и, если речь идет не о сектах и лидерах, оно связано с положительной оценкой: культовый роман, культовый режиссер, культовый автомобиль… Когда мы говорим, что режиссер культовый, то хотим сказать, что он особенный, чем-то сильно отличается от остальных. Может быть, этот режиссер открыл публике новый мир, или, по меньшей мере, по-новому представил на ее суд давно известное.
Continue Reading

Выгодный начальник


За каждой серьезной компанией стоит неординарный лидер. Благодаря его нестандартному мышлению фирма добивается успеха. Рядовой руководитель, мечтая покорить новые высоты, готов менять сотрудников, маркетинговую стратегию, бренд… А между тем, начинать надо с себя самого.

Личность руководителя оказывает большое влияние на внутреннюю культуру и стратегию фирмы. Компания не добьется успеха, если ее возглавляет слабый, посредственный человек. Грамотный управленец должен чутко реагировать на изменения рынка и понимать, сможет ли старая корпоративная культура выстоять в новых условиях.

Эта статья опирается на личный опыт общения с персоналом и руководством различных компаний: мы изучали корпоративную культуру и в крупных холдингах, и в маленьких семейных фирмах.
Continue Reading

Командообразование. МонолитЕдиномышленников


Что такое технология командообразования под названием «МонолитЕдиномышленников™»?

1) Однажды запущенный процесс формирования единомышленников приводит к тому, что весь коллектив компании каким бы большим он ни был обретает общие ценностные устремления и в своих решениях руководствуется едиными критериями. Другими словами сотрудникам важно не каждому свое, а успех общего дела.

2) Высший уровень лояльности и приверженности сотрудников возможен только в том случае, если ценности компании согласуются с ценностями сотрудников. Процесс согласования ценностей должен строго контролироваться и управляться

3) Работа в команде единомышленников сама по себе рассматривается как награда, как преимущество. Это приводит к тому, что в компании начинают работать не только материальные стимулы, но и не материальные, такие как чувство принадлежности к значимому окружению. Компания воспринимается как идеальное место работы. Трудовой энтузиазм единомышленников приводит к тому, что эффективность бизнеса повышается многократно, соответственно растет и стоимость компании

4) Культовый бренд приносит компании сверхприбыль. Культовый бренд не возможно создать без культовых ценностей внутри компании. Культовые ценности внутри компании формируют единомышленники Дисциплина, исполнительность, заинтересованность в результатах компании у единомышленников таковы, что инструменты контроля и репрессий больше не нужны

Полный текст презентации тренинга МонолитЕдиномышленников

Принципы ценностного управления


    Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы – это означает,
    что она явно разрешила им руководствоваться собственным представлением о том,
    что надо, а чего не надо делать. Вы строите бизнес, нанимаете персонал,
    но не сообщаете им правила игры.
    Избежать таких ситуаций поможет регулярный менеджмент.
    Константин Харский

     

    Религия короля со временем становится
    религией народа.
    Ибн-Халдун

     

     
    Ценностное управление – это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов. Ценности – истинный босс компании[i], и потому каждый сотрудник, на любом уровне, в любое время, в любой ситуации, принимая любое решение, руководствуется ценностями компании или тем, что он считает таковыми.

    Регулярный менеджмент – это управление на основе регламентов, стандартов и инструкций. Переход на регулярный менеджмент неизбежен для любой компании, которая продолжает расти. Компания может обойтись без регулярного менеджмента, если во главе компании находится ее владелец, а в подчинении у него с десяток старых знакомых. Как только компания выходит за описанные рамки, она нуждается в стандартах деятельности. Отсутствие регламентов в компании приводит к тому, что сотрудники руководствуются принципом МКТЛ (Мне Кажется Так Лучше).
    Continue Reading

Вектор движения


С лояльностью персонала в головах менеджеров такая путаница!
Уж поверьте мне.
Одни говорят, что лояльный персонал — это главное условие успеха и приводят неопровержимые доказательства из своей личной бизнес-практики. Когда я вижу, что в наше время, в нашей стране люди совершают трудовые подвиги… Я говорю без всякой иронии. Не поверил бы, если бы не видел своими глазами и не трогал их своими руками.

Стоит другому руководителю компании рассказать о примерах трудового энтузиазма как он мгновенно обесценивает его заявляя: «Каких только дураков нет на свете». И в «оправдание» рассказывает о своем бизнесе, о своем персонале, которому кроме денег ничего не надо, ничего не интересно, от своего персонала он только и слышит «дай, дай, дай», а вся лояльность сводится к зарплате, которая должна быть больше, чем в другой компании, и больше, чем в прошлый месяц.
Continue Reading

Новые профессии: навигатор по приоритетам


ЖЖ-пользователь gastella у себя в дневнике написал следующее:

В Секрете Фирмы заметка про профессии будущего, которую написали мы с Настей Джмухадзе.Идея примерно такая: каждая новая профессия — следствие “сдвига”, т.е.сильного, способного серьезно изменить мир тренда… как впрочем,справедливо и обратное: следствие тренда — новые возможности, а значит — новые рынки и новые профессии. Вот мы и отобрали семь профессий (а соотвественно и трендов), которые на наш взгляд символизируют самые интересные “сдвиги”, которые следует ждать уже в ближайшем будущем.Скажем, во временном горизонте 5 — 10 лет. В общем, получился продукт“два в одном” — кому-то интересно читать про новые профессии, т.е. про людей, кому-то — про тренды и рынки.

Вообще, отличная это метафора: мыслить о будущем в контексте вопроса о том, чем мы в этом будущем смогли бы заниматься. И уж конечно, этот список не ограничивается семью пунктами.

В результате на форуме СФ интересная идея от Константина Харского : навигатор по приоритетам.

Continue Reading

Этапы внедрения оценки полезности сотрудника (ITVE)


ITVE – Index Total Value of Employee или Индекс Суммарной Полезности Сотрудника.

Прежде чем начинать большие преобразования, касающиеся мотивации и вознаграждения персонала, необходимо убедиться, что оценка полезности сотрудника концептуально не противоречит корпоративной культуре вашей компании, а в случае противоречий – убедиться в том, вы готовы изменить корпоративную культуру.
Continue Reading

Мифы материального стимулирования. А что же теперь делать?


Не знаю я компаний, которые смогли раз и навсегда решить задачу материальной мотивации своих сотрудников. И вот что я по этому поводу думаю: ошибаются они все. Все, кто ищет систему оплаты, которая бы мотивировала, стимулировала, вдохновляла бы и делала сотрудников лояльными, ко всему прочему. Заявление, понимаю, громкое и потому постараюсь его обосновать.
По-моему, система оплаты труда должна соответствовать двум условиям. Оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой.
Continue Reading