В поисках клиентоориентированности

Руководители компаний признают, что клиентоориентированность бизнеса представляет ценность. Руководители видят связь между предпочтениями клиентов и отчетом о прибылях. Остается сделать одно — стать клиентоориентированной компанией. Быть клиентоориентированным в особенности просто в ситуации, когда большинство компаний об этом и не начинало всерьез думать.
Сказано — сделано. Компания решает быть клиентоориентированной. С чего ей начать? В любом учебнике по маркетингу написано, что надо знать своего покупателя.

Так начнем с понимания своего клиента — говорит руководитель, и ставит задачу исполнителям. Исполнители исполнительно исполняют распоряжение. Они идут в торговые залы и наблюдают что движет клиентами. Исполнители замечают, что клиентам нравится низкая цена и распродажа!

Вот оно!
Быть клиентоориентированным — означает продавать свой товар со скидкой. Исполнители открывают Excel и начинают моделировать: насколько увеличится объем продаж, если мы изменим цену товара на -10%, на -15%, на — 25%

Исполнители сохраняют «Save as …» наиболее впечатляющую модель и идут к своему руководителю. Они не зря оставались вчера после работы, они убедят руководителя в том, что скидки увеличат объем продаж. Об этом красочно свидетельствует и вот этот график. Да и вообще, так многие делают. а ведь многие не могут ошибаться, правда?

Поскольку других предложений все равно нет, руководитель соглашается и компания вступает на дорогу распродаж. Иногда распродажи существенно поднимают выручку. Что распродажи делают с прибыльностью говорить не надо. все знают, но молчат об этом. Какой прок говорить о безвозвратных потерях?

Что распродажи делают с покупателями? Считают ли покупатели компанию проводящую распродажи более клиентоориентированной чем ту, которая распродажи не проводят? Обратите этот вопрос внутрь себя, вы ведь бываете покупателем…

Что распродажи делают с покупателями? Они их портят!
Представите, что у покупателя есть пять причин купить ваш товар. Каждая причина равновелика и составляет 20%

Вы начинаете играть со своим покупателем в распродажи и вносите смятение в равновесие причин покупки. Теперь причина «цена товара» получает поддержку. Теперь эта, ранее равновеликая причина покупки имеет вес больше чем 20%. Не важно сколько — важно другое. Важно, что система вышла из равновесия. Важно, то что вы продолжаете играть в распродажи и сила «цена товара» все увеличивается и увеличивается. А увеличиваться она может только за счет других четырех причин для покупки. И вот значение причины «бренд товара» весит не 20%, а 15%, 10%, 5%, 0,2% — клиент перестал обращать внимание на бренд. Спасибо скидкам и распродажам.
И вот причина покупки под именем «высококвалифицированный торговый персонал» весит не 20%, как ранее, а 15%, 12%, 8%, 0,01% — клиент перестал обращать внимание на наличие высококвалифицированного торгового персонала.

То же самое происходит со всеми причинами для покупки вашего товара. Со всеми кроме «цена товара». Теперь это единственное, что имеет значение для покупателя. Отличный бизнес. А ведь было иное время, было время, когда клиенты ценили и бренд, и персонал, и чистоту торгового зала… Хорошее было время. Что стало с этими людьми? Почему единственное, что они ценят — цена товара? Клиент с легкостью меняет поставщика товара или услуги. Клиент не запоминает название поставщика товаров и услуг! А зачем ему запоминать наши названия?! Ценник — все что его интересует. Кто сделал моих клиентов такими? — спрашивает руководитель и случайно в архиве находит excel’евский файлик…

Если его автор еще не уволен, то самое время это сделать.

Скидки не делают компанию клиентоориентированной.
Что делать?

Руководитель открывает свой бумажник и видит, что он полон невесть откуда взявшихся «карт «лояльности ». Руководитель думает: «Ну ладно я, я — другой, но наверняка есть люби, которые будут покупать пиццу не потому что она им нравится, а потому что у них есть карта лояльности. Наверняка есть такие люди».

Руководитель приглашает к себе кого-то, кто еще остался в отделе маркетинга…
Руководитель спрашивает сотрудника верил ли он в гипотезу босса, что некоторые покупатели будут покупать их пиццу не потому что она вкусная и нравится, а потому что у покупателя будет красивая такая карта программу лояльности. Надо лишь правильно рассчитать вознаграждение за лояльность.

К слову говоря. Что такое лояльность? Лояльность — это один из вариантов возможных взаимоотношений. Такой же как дружба, любовь, ненависть… какие там еще бывают взаимоотношения?
Никто не говорит, что хочет много друзей и для этого разработал хорошую систему вознаграждения за дружбу… Услышать подобное о лояльности — обычное дело.
Если вы хотите предоставляя вознаграждение получить лояльность, то вас ждет разочарование. Первая программа лояльности касалась миль, которые накапливали пассажиры авиакомпании. Вот только они летали из края в край, потому что им очень надо было быть в пункте «В», а не потому что у них есть карта лояльности. Некоторым кажется, что иногда можно поставить телегу перед лошадью, а следствие перед причиной.

Чем заканчиваются программы лояльности, основанные на предоставлении вознаграждения? Ровно тем же чем заканчиваются игры со скидками. Разочарованием. Да, покупателям нравится покупать по меньшей цене. А когда им не одна пицца не нравится по-настоящему им остается ориентироваться только на цену. Помните начало нашего разговора? Компании вместо того, чтобы создавать новые, отличные от цены, причины для покупок и укреплять их в сознании покупателя идут убийственно легкой дорогой. Дорогой покупки лояльности за деньги.

И вот, разочаровавшись в программах лояльности (смысл которых — предоставить скидку владельцу карты) руководитель увольняет того сотрудника отдела маркетинга, который пошел у него на поводу

Бонусы!
Вот решение проблемы с лояльностью и клиентоориентированность.
Мы будем предоставлять бонусы!
Решено!

А что это даст? — робко спрашивает новый сотрудник отдела маркетинга.
Его увольняют и следующий говорит: «Отличная идея!»

А что такое бонусы?
Бонусы, как кажется руководителю, решают две проблемы сразу.

Во-первых, Они привязывают покупателя к компании. Бонусы привязывают покупателя к компании слабее, чем могло бы привязать удовлетворение от сервиса и процесса покупки, но привязывает, что тут скажешь. Привязанный клиент никуда не уйдет. Вы верите в это? Вы накопив 100 бонусов останетесь с компанией даже после того, как официант оскорбит вас вопросом? Если да — знайте: мы разные.

Бонусы имеют значение. Не буду отрицать. Момент власти бонусов хорошо известен. Когда покупателю всё равно где покупать пиццу, на какой мойке мыть автомобиль, в каком салоне красоты делать прическу — бонусы имеют значение.

Бонусы нужны, когда компания ничем не отличается от конкурентов.
Хорошенькое дело…

Есть еще один интересный момент с этими программами лояльности. Иногда клиент пользуется услугами АЗС по единственной причине — она удобно расположена. Всё. Какое там качество бензина — оставьте это для рекламы и доверчивых. Какой там сервис. Удобство подъезда и всё. Но этой единственной причины достаточно для того, что бы пользоваться услугами этой конкретной АЗС каждый раз. Клиент будут пользовать услугами этой АЗС каждый раз снова и снова. И вот эта АЗС, вместо того чтобы создать новые причины для повторных визитов имеющихся клиентов предоставляет им возможность получения скидки или накопления бонусов. Зачем? Почему?

Зачем?

Этот клиент будет заправляться у вас и без этого. Ему — удобно! Он не различает качество вашего бензина и чужого. На него не действует ваша изощренная реклама качества и чего-то там еще. Зачем вы дали ему скидки? Он и без них бы покупал ваш бензин! По одной, веской для него причине — ваша АЗС удобно расположена! Зачем вы начислили ему бонус? Он бы и без них покупал ваш бензин.

Предоставлять скидку тому, кто готов покупать по полной цене — это бизнес поведение обязательно должно иметь свое собственное нарицательное имя. Обязательно обидное и уничижительное. Надо об этом отдельно подумать или объявить конкурс…

У скидок и бонусов есть свои показания, как у лекарств. Не следует их использовать в профилактических целях. Не следует их предлагать всем. Если скидки и бонусы — лекарства, то должна быть болезнь и показания к лечению.

Быть клиентом компании не значит автоматически попасть в категорию больных.

Сейчас на секунду отвлекся от написания статьи и глянул что происходит в на моей стен в Фейсбуке. И что я вижу? Мой друг пишет:

«Когда компания, в которой я никогда ничего не заказывал, присылает мне предложение «как любимому клиенту» со скидкой в 20%, я понимаю, что любимые клиенты компании — те, кто там ничего не покупают. Маркетинг такой маркетинг»

О чем тут речь? О том, что еще одному руководителю на стол лег еще один excel’евский файлик. Будьте здоровы!

Скидки — зло. Если вы уже успели загубить своих клиентов и единственное что они ценят это — минимально возможную цену товара, знайте: у вас проблемы. Не следовало портить своих клиентов. Если вы еще можете остановиться — остановитесь. Если вы не успели запустить программу лояльности — не запускайте. Если вы еще не начислили бонусов — не начисляйте.

У вашего клиента должно быть несколько причин для покупки вашего товара или услуги. Не допускайте ситуации, чтобы единственная причина по которой покупают вашу продукцию была цена.

— А почему вы купили этот автомобиль?
— Ну знаете есть много причин… например цена. Он самый дешевый.
— Спасибо. Есть еще причины?
— У него недорогое обслуживание и нет гарантийного срока.
— Благодарю за участие в опросе.

Усилия компании должны быть направлены на создание причин, по которым клиент покупает вашу продукцию. Некоторые компании преуспели. Например одна сеть ресторанов быстрого питания. У них скидок. Нет бонусов. Нет программы лояльности. И очередь в кассу…

Подумайте. Какие есть причины у людей вставать в кассу и покупать раз за разом быстрофуд? Это — правильный бизнес. Создавать причины, по которым клиент платит полную цену.

В компании Apple нет распродаж. Или я не знаю о них. А меж тем уже три или четыре года я их лояльный покупатель. Меня не интересует скидка. Если надо, то я немного больше поработаю, чтобы купить понравившийся iДевайс. У меня, как у покупателя, есть несколько причин сохранять истинную верность компании и покупать её продукцию по полной цене. Никто не ждет от них распродаж.

Давайте вернемся к разговору о клиентоориентированности. Ни скидки, ни программы лояльности, ни бонусы не делают компанию клиентоориентированной. Если своими аргументами я не смог вас в этом убедить — я найду другие аргументы.

Что делает компанию клиентоориентированной? Сначала надо определить что такое клиентоориентированность?

Но сначала:
Клиентоориентированность — это не то, что компания думает (в том числе о своих клиентах)
Клиентоориентированность — это не то, что компания делает (в том числе для своих клиентов)
Клиентоориентированность — это не то, что компания хочет делать (в том числе для своих клиентов)

Клиентоориентированность — это оценка клиентом видимых действий компании по отношению к нему или другому клиенту!

Разберем по пунктам.

Оценка.
Клиент оценивает компанию. Какие вопросы это вызывает к жизни?
— Кто этот клиент? Какой он? Что ценит? На что обращает внимание?
— Какова его шкала оценок? Что он учитывает выставляя оценку?
— Как конкретно происходит оценивание?

«Знать своего клиента» включает знание того, каким образом он выставляет оценку компании.

Клиент оценивает видимую часть деятельности компании.
Правильно, как он может оценивать не зная о существовании. Пусть ваш совет директоров принимает правильные решения нацеленные на отличное обслуживание. Клиент это не станет оценивать, так как не видит этого. Клиент оценивает только то, что видит, знает, воспринимает.

… по отношению в нему или другому клиенту
Если я становлюсь свидетелем отвратительного отношения компании к другому клиенту, это влияет на мою оценку клиентоориентированности компании. А как вы хотели? Впрочем есть одно средство. Если мой личный опыт взаимодействия с компанией восхитителен, и я становлюсь свидетелем негативного отношения компании к другому, я могу предположить, что этот другой клиент «сам виноват». То есть личный позитивный опыт может предотвратить снижение оценки по клиентоориентированности. Но этот восхитительный личный опыт должен присутствовать. И быть регулярным.

Итак, что должны делать компания чтобы считаться клиентоориентованной?

Перефразируем.

Как получить высокую оценку у своих клиентов? Настолько высокую, что стоимость товара больше не будет единственной причиной для покупки?

Как получить высокую оценку покупателя?

Отличный вопрос!
Отвечая на него мысль руководителя устремляется в правильном направлении…

А кто наш клиент?
Чья оценка меня, как руководителя компании, интересует, а на чью оценку мне наплевать ?

Что может повлиять на такое повышение оценки клиента, что он перестанет ценить лишь низкую стоимость?

Вот.
Вот главный вопрос.

Как повлиять на оценку клиента?

Есть два слагаемых у оценки клиентоориентированности.

Первое слагаемое вам хорошо известно, а о втором вы сегодня впервые услышите!
Не зря вы дочитали статью до этих строк… ох не зря.

Первое слагаемое оценки клиентом клиентоориентированности это перечень ожиданий, которые были у клиента и которые вы:
— оправдали полностью,
— оправдали частично
— не оправдали
— превзошли ожидания

Что компания должна делать с ожиданиями СВОЕГО клиента?

Она их должна полностью оправдывать. Точка.

Не оправдали ожидание — получите снижение бала оценки.
Оправдали частично — получите менее значительное снижение бала оценки.
Превзошли ожидания? Как вас учили учебники по менеджменту или чего-то там?
Сожгите все вредные книги и знайте — теперь ожидания вашего клиента изменились и то, что вчера было подарком превзошедшим ожидания теперь рядовое ожидание.

Вы подарили цветок женщине, которая купила на 1000 рублей в вашем магазине и тем превзошли её ожидания? Молодцы! Сожгите книгу, которая вас этому научила. Что теперь ожидает дама, покупая на 5000 рублей?

Если можете не превосходите ожиданий ваших клиентов. А если превзошли однажды — делайте это сразу стандартом. Есть одно исключение — когда вы превосходите ожидание и не хотите, чтобы оно закрепились как обычное — скажите клиенту прямо: «Сегодня мы дарим вам цветок, завтра этого уже не будет. Сегодня необычный день, бла-бла-бла»

С ожиданиями маленько разобрались?
Поговорим о втором слагаемом оценки клиентоориентированности, о котором вероятно вы не думали раньше. Не знаю как так случилось, что на эту сторону клиентоориентированности никто не обращал внимания. Время пришло.

Второе слагаемое: требования компании обращенные к клиенту.

Все компании предъявляют своим клиентам требования. И вы тоже. Этих требований много. Очень много. Вы удивитесь, когда узнаете насколько их много.

Есть четыре типа требований:

1. Требования могут быть объективными (требования сформулированы законодателем или сложившимися и безусловными традициями рынка)

2. Требования могут быть субъективными. Эти требования сформулированы самой компанией или отдельным её сотрудником.

3. Клиент выражает несогласие предъявляемым требованиям. Выражение несогласия может быть более или менее интенсивным. Интенсивное выражение несогласия с требованием может привести клиента к разрыву отношений с компанией. Надо замечать интенсивное выражение несогласия клиента с предъявляемыми ему требованиями.

4. Клиент согласен (по самым разным причинам) с предъявляемыми к нему требованиями.

В итоге мы получаем следующее поле вариантов:

рис. 1

Примеры требований и как их предъявлять клиенту

Квадрант №1. Требования объективны + Клиент не согласен
Если требование объективно (определены законодателем или общеприняты на рынке), но тем не менее клиент не согласен с ним необходимо клиенту объяснить почему следует принять это требование.

Конфликтный потенциал у требования данного типа высокий. Поэтому продавец должен подготовить клиента к существованию этого требования и сражу же объяснить его объективность. Например, вы до покупки должны сообщить клиенту, что купленный товар, в соответствии с законом не может быть возвращен или обменян на другой.
Квадрант №2. Требования объективны + Клиент согласен
Требование объективно и клиент с ними согласен. Конфликтный потенциал этих требований минимальный. Просто сообщите, что и у нас это требование тоже есть.

Квадрант №3. Требования субъективны + Клиент согласен
Требование придумала сама компания. У других поставщиков такого требования, возможно, нет, при этом клиент с требованием согласен. Конфликтный потенциал не велик, но от этого требования надо отказываться. Например, в вашем отеле гости заполняют анкеты. Это дремучее средневековье, чтобы вы знали. В большинстве приличных отелей гости освобождены от этого требования. Пора и вам. Отмена анкеты сразу повысит оценку по клиентоориентированности

Квадрант №4. Требования субъективны + Клиент не согласен
Требование придумала сама компания. У других поставщиков такого требования, возможно, нет, при этом клиент с данным требованием не согласен

Конфликтный потенциал наиболее велик. Подобного требования нет в других компаниях, клиент понимает, что этим требованием мы решаем какую-то свою задачу. Он не согласен с этим положением дел и просит к нему это требование не предъявлять

Хорошим продолжением статьи будет ваша самостоятельная работа.

1. Составьте список ожиданий клиентов и отметьте как вы их удовлетворяете. На 0%, на 50% на 100%, на 120%

2. Составьте список предъявляемых требований к клиенту. И распределите эти требования по квадрантам 1..4, чтобы понять с чего надо начать.

10 декабря 14:05
Константин Харский

Статья опубликована в журнале Loyalty.info

Please wait...

Один комментарий к “В поисках клиентоориентированности”

  1. очень дельная статья, интересный материал смогу использовать в своей работе.

    Please wait...

Добавить комментарий