Где брать клиентоориентированных сотрудников?

Чтобы ответить на поставленный вопрос, нам надо будет исследовать несколько других вопросов. Например, такой: что такое клиентоориентированность и есть ли в ней особая польза, ради которой нам надо где-то брать клиентоориентированных сотрудников? Может нет её этой самой клиентоориентированности вовсе? Может нет в ней особой пользы? Тогда и вопрос вынесенный в заголовок отпадет сам собой.

Что такое клиентоориентированность? На этот счёт есть правильное и неправильное мнение. Мы приведем их оба и предложим читателю догадаться, какое мнение правильное.

Одна формулировка звучит так: «Клиентоориентированность компании — есть её способность получать дополнительную прибыль из-за лучшего знания своих клиентов».

Другая формулировка звучит так: «Клиентоориентированность — это оценка клиентом видимой части бизнеса компании».

Как узнать, какая из формулировок правильная? Надо понять, какие вопросы ставит одна формулировка и какие вопросы ставит другая. И всё станет понятным, как Божий день.

Формулировка «Клиентоориентированность компании — есть её способность получать дополнительную прибыль из-за лучшего знания своих клиентов» ставит перед компанией, желающей стать более клиентоориентированной следующие вопросы:

Какую прибыль мы получаем от одного клиента?

На сколько больше мы можем получать прибыли от клиента (в среднем)?

Что мы знаем о клиентах?

Что ещё мы должны о них узнать?

Какие методы сбора и анализа информации о клиентах нам надо использовать
и так далее в том же духе.

Формулировка «Клиентоориентированность — это оценка клиентом видимой части бизнеса компании» ставит перед компанией, желающий стать более клиентоориентированной следующие вопросы:

Какую оценку ставит нам наш клиент?

Какие клиенты ставят более высокие оценки?

Какие клиенты ставят самые низкие оценки?

На мнение каких клиентов мы должны делать ставку?

Что видит наш клиент?

Какие точки контакта замечает клиент?

Какие точки контакта требуют нашего внимания в первую очередь?

Какие точки контакта клиент не верно оценивает?

Как сделать оценку верной?

Что повышает оценку клиента?

Что может понизить оценку клиента?

Ну, что? У вас есть еще вопросы и сомнения? Вам кажется, что клиентоориентированность — это способность компании получать дополнительную прибыль? Неужели? Если это так, то у меня две хорошие новости. Первая: вам не нужны клиентоориентированные сотрудники. В вашей формулировке про это не было ни слова. И вопросы о сотрудниках ваше определение не поднимает. Вторая хорошая новость: для вас статья завершена. Можно переходить к чтению следующей. Я вполне серьезно и абсолютно миролюбиво это заявляю. Вы выбрали путь и следует идти по нему. Эта статья не поможет вам получить дополнительную прибыль за счет лучшего знания клиентов.

Предположим, вы с большой осторожностью склоняетесь к мысли, что вторая формулировка не так уж и плоха. Клиентоориентированная компания получает высокие оценки у клиента, не клиентоориентированная компания получает низкие оценки. Ну, может быть, почему бы и нет. Вот выходите вы с другом из ресторана и говорите друг другу:

— А, что приличное место! Надо будет сюда с женой прийти.

— Да, очень хороший ресторан. Особенно мне мясо понравилось. Пожалуй, я тоже сюда со своей приду. Завтра же.

То есть вы ресторану поставили высокую оценку («приличное место») и даже выделили конкретную точку контакта («мясо»). Что кроме того, что вы поставили высокую оценку? Вы наметили повторный визит. О! Это хорошо. Это у нас про доход и прибыль получается разговор. Хорошо, что те, кто хотел получить прибыль за счет лучшего знания клиентов отвалили.

А вот вы с другом выходите из другого ресторана и такой между вами диалог:

Да ну, какой это ресторан! Чтобы я сюда еще хоть раз пришел!

Да, с такими официантами они до осени не дотянут.

Вот вы снова оценки ресторану и отдельным точкам контакта выставили. И тоже приняли кое-какие решения. Но прибылью тут, как говорится и не пахнет.

Клиентоориентированность — это оценка. Оценку выставляет клиент. Если клиенты ставят нам высокую оценку — значит поживём ещё. Если клиенты ставят низкие оценки, то… И это в высшей степени справедливо. Клиент решает кому жить, а кому начинать с нуля. Компания, к сожалению, не способна верно оценить свой уровень клиентоориентированности. Здесь нет никакой магии и злого умысла. Дело вот в чём: сотрудники и руководители компании знают, как много они делают для клиента, а клиент оценивает только видимую сторону бизнеса. Смотрите что получается:

Оценку выставляет клиент

Клиент оценивает (некоторые) точки контакта и подводит итог.

Оценки клиента моментальные и основываются на том, что клиент видит (слышит, знает, предполагает). Оценка до крайности субъективна.

С момента выставления оценки, клиент опирается на свою оценку в принятии решений о покупке, о повторной покупке, о рекомендациях и так далее. Каждый раз, когда у клиента спрашивают мнение о вашей компании, он сначала вспоминает какую оценку он вам выставил и опираясь на эту оценку рекомендует или наоборот.

Сотрудники компании могут первыми узнать оценку клиента и, если она низкая, быстро поменять минусы на плюсы.

Но для того чтобы ваши сотрудники узнали оценку клиента (1), чтобы они захотели её изменить (2) и, чтобы они предприняли усилия по изменению низкой оценки на высокую (3), они должны быть клиентоориентированными. Согласны?

Прежде чем продолжим, подчеркнём ответы на вопросы, с которых мы начали логическое построение.

Вопрос: «Что такое клиентоориентированность?»

Ответ: «Клиентоориентированность — это оценка клиентом видимой части бизнеса».

Вопрос: «В чём состоит особая выгода от клиентоориентированности (от высоких оценок клиентов)?».

Ответ: «Шансы компании на выживание повышаются вместе с оценками. Высокие оценки — высокие шансы на выживание»

В чём состоит роль сотрудников в клиентоориентированной компании? В смысле: стоит ли их искать?

Сотрудники, как бы странно это не звучало, — это одна из точек контакта. Очень существенная точка контакта. Как и любая точка контакта она подлежит оценке и, если оценка будет низкая, то это фактически приговор бизнесу. Если только ваша компания не «Почта России», РЖД или иной монополист. При этом монополистом может быть единственный магазин в деревне.

Сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентом, знают какую оценку клиент в итоге поставит. Если сотрудники не знают понравилось клиенту или нет, то таких сотрудников следует уволить. Им не стоит работать с клиентами. Если вы не уволите бездарных сотрудников, то клиенты вскоре уволят вашу компанию.

Сотрудники почти всегда могут изменить низкую оценку на более высокую. Для этого сотрудники должны быть заинтересованными в высоких оценках компании. Сотрудника, который заинтересован в высоких оценках компании следует называть лояльным. А сотрудника способным зарабатывать высокие оценки у клиента следует называть… Правильно, клиентоориентированным.

Вот и решайте — нужны вам клиентоориентированные сотрудники или нет? Одно можно сказать точно: монополисты могут обходиться и без лояльных и без клиентоориентированных.

Мы продолжим с теми, кто пришел (как и мы) к выводу, что клиентоориентированные сотрудники не просто полезны, а жизненно необходимы каждой компании. И тогда, наконец, вопрос: «Где взять таковых?»

Есть страны, в которых найти клиентоориентированных сотрудников не составляет труда, достаточно дать объявление о вакансии. Есть более клиентоориентированные национальные культуры и есть менее клиентоориентированные. Славяне не лидируют в списке клиентоориентированных. Быть услужливым (а это почти синоним «быть клиентоориентированным») воспринимается в славянской культуре как «быть слабым», «быть подчинённым». Попросите сотрудника-славянина улыбаться клиентам, и многие сотрудники возмутятся, они вам скажут, что они не хотят улыбаться незнакомым людям. Для славянина улыбка интимное действие, сигнал, послание. Клиенты такие же. Славянин, которому улыбается официант в ресторане не исключает, что он ей понравился. То есть, если ваши сотрудники славяне, то они не будут клиентоориентированными по определению. Их придется воспитывать. Воспитание — единственный путь сделать сотрудника клиентоориентированным. Теперь мы подробно расскажем вам, что такое воспитание и как его правильно организовать, чтобы результатом работы стал клиентоориентированный персонал способный повысить оценку компании в глазах сотрудника.

Сначала обсудим терминологию.

Воспитание, по мнению википедии, есть целенаправленное формирование личности в целях подготовки её к участию в общественной и культурной жизни в соответствии с социокультурными нормативными моделями. Впечатляюще звучит.

На наш взгляд воспитание — это привитие определённого мировоззрения. Воспитатель может привить только то мировоззрение, которое имеет сам. Если воспитатель вор и мошенник, то воспитанник будет иметь одно мировоззрение. Если воспитатель атеист и прагматик, то и воспитанник будет атеистом и прагматиком. Сложность процесса создается за счет того, что в жизни человека несколько воспитателей (родители, друзья, школа, книги и пр.). И есть еще процесс самовоспитания, когда человек взращивает в себе определенное мировоззрение. Вот только самовоспитание стоит отнести к действиям целенаправленным. Всё остальное — больше стихия и случай, чем целенаправленное действие.

Воспитание сотрудника немного отличается от воспитания человека, воспитание сотрудника — это привитие определенного мировоззрения, которое человек должен разделять в часы работы. Вне рабочего время, компания, как правило, предоставляет сотруднику право быть самим собой. В рабочее время воспитанный сотрудник должен смотреть на мир и реагировать на происходящее способом, который компания считает правильным. Мировоззрение сотрудников, когда начинаешь его исследовать и описывать превращается в то, что мы привыкли называть корпоративной культурой. То есть мировоззрение проявляется в культуре (нормах, традициях, ритуалах, наградах, героях и проч.). Мировоззрение сотрудников проявляется в корпоративной культуре.

Корпоративная культура.

Нам кажется, что большинство заблуждается, думая, что корпоративная культура это про то, как вежливо и учтиво общаться между собой и с клиентами. В словосочетании «корпоративная культура» слово «культура» произошло не от слова «вежливый», а от слова «культ». А «культ» — это нечто особенное. Культ проявляется в нетерпимости к инакомыслию. К этой идее надо привыкнуть и вполне возможно на это уйдет какое-то время. Но суть корпоративной культуры компании можно понять, когда вы узнаете к чему нетерпим коллектив компании. Обратите внимание, не имеет значения к чему не терпим владелец. Не имеет значения к чему нетерпим менеджмент компании. Суть корпоративной культуры в том, к чему нетерпим коллектив.

Умный лидер компании сам формирует врага и объявляет ему войну. Другие менеджеры, которым нет дела до корпоративной культуры, позволяют неформальному лидеру определить, к чему будет нетерпим коллектив. В большинстве компаний коллектив нетерпим к лояльным, честным, трудолюбивым, исполнительным и клиентоориентированным коллегам. Они представляют реальную угрозу большинству.
Если руководитель увидит, что бывают честные, лояльные, трудолюбивые, исполнительные и клиентоориентированные, то он может захотеть, чтобы все стали такими. И даст поручение кадровой службе. Оно надо не столь лояльному и трудолюбивому большинству?! Большинство чувствует угрозу своему образу жизни. И тогда большинство оказывает давление на честного, лояльного, трудолюбивого… И в подавляющем большинстве случаев новичок становится как все. Значительно реже новичок отказывается деградировать и увольняется. И с вероятностью один на миллиард новичок меняет корпоративную культуру компании.

Теперь хорошая новость.

У топ-менеджмента компании есть все шансы изменить корпоративную культуру в нужную сторону. Тем более такая возможность есть у владельца бизнеса. Все, что надо сделать — определить изгоя и начать «закручивать гайку». Знаю, как многим тяжело читать слово «изгой». Кто-то заблуждается, считая, что правильная корпоративная культура приемлет всё, любые ценности, любые нормы — всё хорошо. Ну, тогда я вам скажу: перечитайте книги про великие компании сквозь призму «суть корпоративной культуры проявляется через понимание кто изгой, кому не месте в этой великой компании».

Хотите изменить корпоративную культуру? Определите изгоя. Это не так просто, как вам может показаться. В деструктивной корпоративной культуре, как правило, изгоем коллектив считает коллегу, которому «больше всех надо». Но кого назначить изгоем в позитивной культуре? Я знаю компанию, где изгоем был назначен лжец. И через пару лет в этой компании сотрудники не лгали.
Вообще. Никогда. Никому. Знаю, что в это сложно поверить, но если сотрудника уличали во лжи, то немедленно увольняли. Не важно было, о чем он солгал. Любая ложь — увольнение. В компании остались одни честные. А что было потом, интересуетесь вы? А потом заработала корпоративная культура. Когда в компанию приходил новичок, он в первый день узнает к кому тут нетерпимы, настолько нетерпимы, что ты или честен, или будешь уволен. И снова. Большинству людей, было проще влиться в коллектив и перестать лгать. Некоторые увольнялись. Одного на миллиард не нашлось. Кого полезно сделать изгоем в вашей корпоративной культуре? Тут надо много думать. А когда решите, то переходите к закручиванию гаек.

«Закручивание гаек» — простонародное обобщающее описание методов воспитания. А методов воспитания четыре, это: личный пример, чтение нотаций, разбор полетов, порка.

Личный пример. Это самый сильный метод воспитания. Англичане говорят: оставьте детей в покое, займитесь собой, рано или поздно они будут похожи на вас. Что тут можно добавить? Тут можно добавить предоставление руководителю обратной связи относительно того, какой пример он показывает. Мы не можем видеть себя глазами другого человека. Мы можем предполагать, что ведём себя безупречно. Со стороны виднее, сказал кто-то гораздо раньше меня. Но если бы этой фразы не было, то её строило бы придумать. Со стороны виднее, какой пример подает руководитель. И руководитель должен узнать об этом. Как давать обратную связь? Об этом есть много материалов в сети. Главное: обратная связь должна помогать человеку, который её получает, а не тому, кто её предоставляет. А тот, кто предоставляет должен потрудится, подбирая слова. Не потому, что слова могут обидеть, хотя и это стоит принимать во внимание, а потому что, облекая смысл в слова мы смысл немного искажаем. Нужно подобрать те слова, которые максимально точно передадут смысл того, что вы хотите сказать.

Руководитель обязан подавать правильный пример. Если он не способен это делать, то безоговорочное увольнение. Если руководитель подает плохой пример, он гарантированно портит весь коллектив. И выбор у вас простой: или уволить руководителя, который не способен подавать правильный пример или, пару месяцев спустя уволить и руководителя и всех его подчинённых.
Не простая задача понять какое поведение правильное. Согласен. Надо думать. Одного простого ответа, подходящего под все компании, нет. У меня нет. Но точно можно сказать, что правильное поведение включает в себя категорическую нетерпимость к тому, что компания определила, как недопустимое.

Чтение нотаций. Этот метод воспитания известен всем. Кто-то кто еще молод, помнит, как родители читали нотации. Читали? Кто-то постарше, кто имеет своих детей, тот уже сам читает нотации. Так было, есть и будет. Чтение нотаций очень хороший метод воспитания, но у него есть недостаток. Всё, что вы говорите, воспитанник услышит и поймет через 5 (пять) лет. Даже если вы будете говорить громко — 5 лет. Даже если вы будете говорить много — 5 лет. Даже если вы будете говорить правильные и очевидные вещи — 5 лет. Я не знаю почему. Я вам обещаю, что коллектив за эти пять лет может несколько раз смениться полностью, те кто будут с вами через пять лет от начала чтения нотаций вдруг прозреют, услышат вас и всё поймут. Читая нотации надо быть последовательным и нельзя делать перерывы. Это означает, что тема нотаций не должна меняться и каждый день нотация. Вы ведь не хотите, чтобы срок появления воспитанных сотрудников растянулся до 7 лет и более?

Да, должен сказать, что есть способ, при котором нотации срабатывают через 3 месяца. Способ называется — storytelling (рассказывание историй). Формат статьи не позволяет надолго остановиться на этом способе чтения нотаций, посмотрите материалы в сети. Создайте правильные истории и расскажите их сотрудникам, вы увидите магию перемен. Мы многому учимся на сказках, историях, рассказах очевидцев. И сами не замечаем, как одна история может перевернуть всю нашу жизнь.

Разбор полетов. Не просто в двух словах рассказать об этом методе воспитания. Но он так хорош, что пройти молча невозможно. Буду лаконичен. За каждым действием стоят ценности. Именно они определяют, что замечает человек, а чего он буквально не видит. Сколько раз вы удивлялись, что сотрудники чего-то не заметили, хотя для вас это было на переднем плане и не заметить этого было просто невозможно? Ну как можно было повесить рекламный шит на эту стену дома, ну очевидно же, что тут никто не ходит… А вот так. Ценности у людей разные и видим мы мир по-разному. А еще ценности влияют на принятие решения при наличии альтернативы. Если есть возможность сделать работу тремя способами, то велика вероятность, что выбранному способы действия будут соответствовать более сильная ценность человека, который принимал решение. Если ваш новый помощник впервые заказывает билет «Воронеж — Москва», то он может отправить вас в столицу поездом, самолетом, автобусом и попуткой (его брат едет как раз в Москву). Если вы не проинструктировали помощника, если вы вне зоны действия сети, то есть вероятность, что, выбирая способ перемещения он выберет тот, за которым стоят его ценности.

— Босс, я не стала покупать вам билет в Москву, так как туда едет мой брат и вы можете доехать с ним. Я молодец?

— Почему молодец?

— Я сэкономила деньги компании?

— Я просил об этом?

— Но мой брат такой веселый, он всю дорогу будет рассказывать вам истории и анекдоты!

— Я просил про собеседника в дороге?

— Босс, на вас не угодить, я хотела, как лучше, а вы!

И ведь это истинная правда, что хотела, как лучше. В её системе ценностей она выбрала лучший (для себя) вариант и предложила его вам. Потому что молодая и не знает, что у разных людей разные системы ценностей и разные приоритеты.

Когда ваш подчиненный накуролесил и причина ошибки не верные приоритеты — самое время провести разбор полетов. Вы должны узнать какими приоритетами руководствуется ваш сотрудник и, при необходимости, изменить его приоритеты.

— Саша, ты ведь покупала билет не для себя, а для меня. И в этом случае надо руководствоваться не своими приоритетами, а моими. А они такие: я не люблю болтливых водителей, я не люблю РЖД и не хотел бы ехать поездом, но в пятницу должен быть в Москве, в 10 часов на Красной площади. Понятно?

— В 10 утра или вечера?

— Утра.

— Ок.

— Если я опоздаю хотя бы на минуту, то следующие три месяца ты будешь делать холодные звонки клиентам.

— Босс, я поняла.



— Босс, вот ваши билеты на самолет. Вы вылетаете в четверг вечером. Вот бронь гостиницы. Вот ваучер на такси. Если вылет задержится по какой-либо причине, мы успеваем на поезд. Я пока не выкупила билет, но место для вас уже забронировано. Если на РЖД начнется забастовка, то мой брат отвезет вас в Москву.

Что произошло с вашим помощником? Она поумнела? В некотором смысла — да. Теперь она руководствуется правильными приоритетами. А почему? А потому, что вы произвели разбор полетов. Если сотрудник не умнеет от разбора полетов, то прогноз по этому сотруднику печальный.

Порка. Этот метод воспитания иногда малодушно называют критикой. И тут же добавляют, что критиковать надо с глазу на глаз. Нет. Это — порка и критиковать надо прилюдно. Нет, если хотите, то можно и с глазу на глаз. Но мы сейчас говорим о воспитании. Публичная критика — потрясающе мощный метод воспитания. Критикуя надо помнить три обязательных условия правильной порки.

Тот, кто осуществляет порку должен сохранять самурайское спокойствие. Никакого крика, никаких пятен на лице от возбуждения, никаких брызг слюной. Мне надо тебя критиковать, и я критикую. Первое — самурайское спокойствие.

Критиковать можно только за дело. У нас есть общее дело, и ты подвел дело. Никогда не критикуйте за себя («ты меня подвел»), потому что это о вашей слабости, вы так слабы, что кто-то осмелился вас подвести. Второе — только за дело. Ты должен был добавить 10 грамм соли для получения идеального вкуса нашего пирога, а добавил 7,5. Наши гости вместо настоящего пирога сегодня съели какой-то ужас с грибной начинкой. Ты можешь погубить наш бизнес, если считаешь, что сейчас мы говорим о пустяках.

Критиковать можно исключительно поведение человека, но не его личность. Как мы незаметно переходим на личности? При помощи слов, которые называются «кванторы общности». Примеры таких слов: все, всегда, никогда, постоянно.

Во время порки нельзя говорить: «Ты всегда неправильно солишь», надо: «Ты в этот пирог положил соли на 2,5 грамма меньше, чем необходимо».

Вот и пришло время ответить на вопрос поставленный в заголовке статьи: «Где брать клиентоориентированных сотрудников?»

Их нигде нет. Славянская культура, при всех её плюсах имеет и минусы. Один из них — мы не клиентоориентированные по факту рождения. Да, исключения бывают. Исключения всегда бывают. Если нам нужны клиентоориентированные сотрудники, то следует реализовать следующий план:

Назначить не клиентоориентированных, не дружелюбных, не улыбчивых сотрудников изгоями и давить на них через корпоративную культуру. Это какая-то мистика, но большинство сотрудников станут более клиентоориентированными, дружелюбными, улыбчивыми. (Потому что помните какой у них выбор? Правильно. У них нет выбора)

Полномасштабно воспитывать сотрудников.

Руководители всех уровней показывают личным примером правильное поведение.

Вы неустанно читаете нотации и рассказываете истории.

Вы производите разбор полетов каждый раз, когда сотрудник ошибся, потому что за ошибкой скрываются не верные приоритеты, которыми он руководствовался.

Вы осуществляете публичную порку тех сотрудников, которым не помогли первые три метода воспитания.

Завершить статью хочу одной историей. Я выступил на конференции и от лица компании, которую консультирую, рассказал, как мы работаем с персоналом. В перерыве ко мне подходит участница конференции и у нас происходит такой диалог:

— Я бывала в ваших отелях. Потрясающий сервис. Скажите, а где вы берете сотрудников?

— Как где, на улице.

— Там таких нет.

— А вы в этом смысле. Мы берем тех, кто на улице потом воспитываем их и обучаем.

— Можно подумать мы не обучаем!…

— Ладно, вы нас раскусили, только не кому не говорите. Вообще-то это вьетнамцы, которым мы делаем пластические операции.

— Так бы сразу и сказали!

Статья опубликована в журнале «Искусство управлять» №2 2015

Please wait...

Оставить комментарий